2015年，沖刺營業收入3000億元宏偉目標，力爭躋身世界工程機械前三強。
這是徐工“十二五”的戰略目標。
乍一聽到這個消息，有人或許會提出疑問，工程機械行業“十二五”總量目標預測是銷售規模將達到9000億元，年平均增長率大約為17%。而三一集團，中聯重科“十二五”制定的目標也是要達到3000億元。
如此算來，豈不是行業的量全被這三家所平分了?這如何做解啊?
“所以自主創新戰略和國際化是徐工的必然選擇。”徐州工程機械集團有限公司(以下簡稱徐工)董事長、黨委書記王民向記者如此釋疑道。
王民說，今年的目標是堅定不移地沖擊1000億元。“這一個大臺階，如果邁上了，今后將是一片坦途。”
據他介紹，從去年4月份至今，行業已連續14個月處在大幅回落和負增長的低谷期。今年一季度，除了混凝土機械略有增長外，其他主要八類工程機械主機的降幅達到32%以上，且4月份和5月份依然在此低位區間徘徊。
而與此同時，今年一季度，徐工在全球工程機械行業低迷、國內經濟增速放緩、出口不暢的形勢下，逆勢增長，實現出口創匯3.19億美元，同比增長達44%。2011年，徐工實現營業收入871億元、出口總額10.8億美元，位居2011年中國機械行業百強第四位。
實際上，面對如此不利的市場環境，對同樣要沖擊3000億元目標的三一集團、中聯重科來說，1000億元也是一道要邁過的難坎。
根據中國機械工業聯合會統計的數據，徐工、中聯重科、三一集團去年分別以871億元、848億元、801億元位列中國機械行業的4~6位。
對于上述三家企業而言，國際化戰略將是達成目標的重要引擎，而加速加強在海外市場的深耕布局也是他們的必由之路。
中聯重科董事長詹純新認為，從行業的整體趨勢看，中國工程機械企業必須走出去。只有“走出去”才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉型。
現在，中聯重科的世界級企業目標非常明確，就是在未來五年時間內進入全球前五位，而且，50%以上的產品和銷售均是非中國市場的。中聯重科不但要做世界級企業，而要做“含金量”很高的世界級企業。
“2012年三一集團銷售要突破1000億元，其中海外市場將占30%的比重。”三一重工總裁向文波表示。三一的國際化戰略途徑是：首先產品走出去，提高品牌和國際市場上的快速反應能力;其次企業走出去，在海外進行投資設廠;第三資本走出去，通過國際化的資本運作，去整合國際范圍的人才、資本、市場等資源。
步曲
實際上，其他兩家企業國際化戰略也基本上走的是產品出口、海外建廠、資本并購這三部曲。
王民說，“徐工集團成立22年來，最初是產品走出去和人走出去，近年來制造基地走了出去，現在收購施維英公司，徐工國際化已經實現了漂亮的三級跳。”
目前，徐工產品已銷售到世界147個國家和地區，去年實現出口創匯同比增長125%，成為中國工程機械行業首個出口超10億美元的企業，還一舉拿下7.4億美元出口委內瑞拉項目，被譽為中國工程機械出口第一大單。
從橫向看，其他兩家也在差不多時間里做了同樣性質的事情。比如三一集團在今年2月份收購了在混凝土機械行業享有盛譽的德國普茨邁斯特公司。而中聯重科早在4年前，就并購了全球混凝土機械行業中排名第三的意大利CIFA。
看來，三家企業不光在戰略目標上英雄所見略同，在戰略動作上也是眼光一致。
究其原因，是因為近年來中國混凝土領軍企業的營業額已經超越歐美同類企業。歐洲強勢品牌在全球傳統市場的主導地位已受到動搖，中國已成為全球最大的混凝土泵生產國。此外，在目前工程機械銷售的低迷時期，混凝土機械卻逆勢而發，無論在銷量、還是新品研發上，都獨具一格。對于要做大做強的工程機械企業而言，如果不能在如此蓬勃發展的市場上掘金，那么在速度上或就會處于后勢，甚而是弱勢。
反觀工程機械行業近年來的發展，我們可以明顯感覺到該行業市場競爭的慘烈，但正是在競爭加劇的背景下，促生了行業內企業的內生應變能力。
比如在當前市場下滑比較嚴重的情景下，工程機械企業紛紛加大了開拓國際市場、擴大出口的力度，今年1~4月產值同比增長雖只有3.79%，但出口創匯同比增長高達30.52%。
其中不少優秀企業向高端升級的步伐正在加快，在重點領域的研發投入和試驗條件的建設，基礎件、基礎工藝和基礎材料的國產化科研攻關，國際市場的開拓等方面都明顯加大了自覺性。
王民說，拿下施維英對徐工戰略支撐點有三：一、為板塊直接貢獻一個當前規模百億級、并有極好成長性的龐大板塊;二、戰略上，為徐工在全國、全球混凝土機械市場獲得重要份額、占據重要位置，提供有力的戰略協同;三、促進徐工整體國際化進程。
全產業鏈創新
對于未來中國工程機械出口增長點，中國工程機械工業協會秘書長蘇子孟曾表示，“十二五”期間工程機械出口將有三個增長點，一是隨著大型工程機械發展品種規模增加，大型工程機械在發展中國家新興市場的出口機遇增加;二是已經形成批量出口的中小型機種，隨著產品技術水平和質量的提高，國際區域性市場更加穩定，服務更到位，出口額會繼續上升;三是目前零部件出口額已占出口總額的30%以上，但產品附加值很低，在“十二五”規劃期間，將對零部件產品在政策上給予支持，因此零部件出口將成為新的增長點。
實際上，關鍵零部件特別是液壓件一直以來都是中國工程機械行業的軟肋，每年關鍵零部件進口都是高居不下。為此，雖然近年來國產工程機械迅猛發展，但其擴張速度和持續發展的能力受到一定制約。比如工程機械行業內通稱的A類部件：即國外企業死死封鎖技術的、通用型的、最核心零部件。如小松的A類件基本僅在日本本土制造。
而多年來，A類件始終是國產工程機械發展最大瓶頸。如僅一套閥、泵、馬達液壓系統即占單臺挖機價值量的15%~20%，不僅價格高，而且限量供應，每遇上量擴產時總被國外企業“卡脖子”。
而對于要進行國際化戰略的工程機械龍頭而言，關鍵部件如果受制于人，更非長久之計。正是基于這種認知，徐工、三一、中聯等國內知名工程機械領軍企業都已開始加大零部件尤其是液壓件的研發力度。
王民告訴記者，徐工未來戰略堅持自主創新和國際化“雙輪驅動”，徐工的自主創新將包括組織變革和結構調整。而此輪變革調整的重心在于，從中低端為主導的產品結構向高端的、全產業鏈的產品結構擴充與發展。
他強調，徐工的自主創新戰略不僅指技術創新的一個維度，而是涵蓋全價值鏈、全產業鏈的全面創新。
在A類部件突破上，徐工走出了一條“自主創新+并購消化+聯合與協作創新”的三路并舉的獨特道路。具體為：自主突破了高端液壓油缸、新型變速箱、高端電控系統、四輪一帶等關鍵技術;以從歐洲并購的兩家企業及歐洲研發中心為平臺，從消化、吸收與自主再創新中，加快突破閥、泵、馬達及液壓系統等核心技術;與德、美、韓等多國企業合資，通過聯合與協作創新，突破了回轉支承、驅動橋、發動機、力矩限制器等瓶頸技術。
而全價值鏈創新滲透包括：從外協企業圍繞全面質量提升的創新拉動和滲透;研發、采購、制造、營銷四大業務和物資流、資金流、信息流、控制流四大流的深度變革和運營、管控模式的重構;融資租賃、產品租賃、二手機交易、備件、物流、再制造等后市場業務的全面構建、完善和集中管控。
“如此呈現給市場的是一個完全用戶導向的全新價值鏈體系，呈現給未來的則是一個世界頂級企業標準框架下的全新管控架構和商業模式。”王民說道。
